李丰 X 刘常科:这些年K12教育的水深和火热 | 峰瑞资本

关于教育,我们思考 5 个问题:

什么人适合做教育?

教育的特殊性在于,它承担了部分社会基础服务职能。教育企业的创始人要能够很好地平衡教育理想和商业化之间的关系。较多、较快地商业化无疑会影响品牌价值,但如果理想色彩过于浓重,则会导致商业化受限,很多教师创业都存在这方面的风险。

▍对教育企业而言,什么最重要?

教育消费具有高单价、低频次的特点,要求比较强的服务意识。这和装修、婚嫁、医疗行业类似,在品牌方面都需要有一个「下限保证」,保证服务质量最差不能低于一个标准。

教育还涉及服务消费方和付费方并非同一人的问题。通常是学生上课,家长买单。这让教育企业的品牌变得非常重要,因为品牌能够帮助用户降低决策难度,形成稳定预期。

在教育行业供需双方所构成的双边市场里,做平台最大的难点在于,如何在最大范围内提供高质量的供给,而这也是它的长期价值所在。

教育品牌靠什么形成?

从经验积累来看,我们认为,教育企业形成品牌的共性因素是:能否为好学生提供好的教育服务。

这样说有 2 个原因。一是无论对同龄人还是对家长来说,好学生都是榜样,具有影响其他人学习的能力。二是好学生具有更好的辨识力,知道什么样的教育产品更好。如果好学生愿意参与进来,那么这家教育企业就有很大概率赢得好口碑。

目前 2 个市值超过 100 亿美元的教育培训机构——新东方和学而思,都是照此路径发展。

新东方从托福、GRE 课程起步。在二十多年前,只有拔尖的学生才会参与这种培训。产品初期难做,但是做好后立刻成为新东方的品牌基础。学而思也是如此。它的核心品牌建立在早期辅导小学生奥数、参加「华罗庚杯」的基础上,符合很多好学生和很多家长的追求。

怎么能让学生有好的学习效果?如何衡量教育产品优劣?

绝大多数情况下,教育培训需要解决的都是如何调动学生学习兴趣的问题。如果学生有兴趣自主学习,付出更多时间,在有限时间内注意力更加集中,那么基本能够提升学习效率、带来好的结果。

▍一个可以用来衡量教育企业是否良性发展的指标:市场、销售费用在总收入中的占比是否较低。

首先,获取用户成本低就意味着品牌有好的口碑,用户会主动帮助品牌进行传播。

第二,这使得机构可以将更多的资金投入到寻找更好的教师资源中,也能够让老师获得合理回报,发挥更大价值,提供更多的学生服务。在新东方和学而思,这个比例均较低。无论是重复消费率较高的少儿培训,还是重复消费率非常低的成人培训。

总之,能够实现自然增长、而非依靠高比例市场和销售费用驱动的教育品牌,最终会被证明是一个可以持续的、好的教育品牌。

轻轻家教即是一例。

轻轻家教出现前,线下一对一教育辅导已遍地都是,竞争非常激烈,而且已经不再像 10 年前刚诞生时那样赚钱。创始人刘常科发现了这种模式在价值分配方面存在的问题:假设家长交 100 元学费给机构,其中的 40-45 元将被用于机构获取新用户所需的市场营销费用,只有 20-22 元能够分配给老师,老师的服务价值也相应降低。机构赚到的也不多,剩下的钱刨去房租、管理成本、员工支出后,基本所剩无几。

刘常科想要让家长能够买到与价格对应的教育服务,教师和机构的生意也都能够持续。他在 1991 年参与创办了昂立教育,先后担任总经理、董事长;2014 年,昂立教育与新南洋重组上市,成为国内 K12 教育第一股。2015 年,刘常科从昂立教育离职,参与创办轻轻家教。

本篇文章中,我们和刘常科聊了聊对上述问题的看法,以及这位在教育行业工作 26 年的老兵所面临的种种抉择。文末也将附上对谈视频,欢迎分享你的见解。

教育 O2O 潮水退去之后,

羊毛还是出在羊身上

李丰:教育 O2O 在 2014、2015 年时曾经有过一波高歌猛进,但大多因为算不过 O2O 这笔帐而不得不另谋出路。你怎么判断现在的市场状况?轻轻家教正在做什么?

刘常科:思考当下该做哪些事情时,实际上是在思考未来 3-5 年教育行业可能存在什么机会。

我们看到 3 个比较大的趋势。

第一,教育培训市场将呈现出典型的哑铃结构。一端是新东方、学而思这样的大型机构,由于品牌红利、需求红利、科技红利,越来越多的资源投入进来,规模越来越大。这导致中小型机构会越来越难办,依附在这些平台上的教师也会陆续被挤出来,成为自由职业者。那么另一端,家教市场会有越来越多的自由职业老师。

▲ 教育培训行业将呈现哑铃结构。

这些老师未来一定是平台化生存的。只有通过平台,他才能在一个开放市场中通过交易记录逐步建立自己的信用体系,从而拿到市场化的定价。另外,老师也需要平台上的助教来帮忙处理很多琐碎的事情。

第二,科技和数据将会极大地改变教育行业。老师通过数据做决策,学生通过数据获得个性化指导。我们也在有意识地用科技、用数据来驱动企业发展,包括给老师、学生做数据画像。

第三,用户年龄结构发生变化。80 后成为父母,他们的消费习惯和 60 后、70 后有许多不同:他们天然地习惯于在线购买商品,希望掌握更多的商品选择权,对平台有更高的透明度要求;他们愿意花钱买专业服务,而非亲力亲为解决每个问题。上一代父母会为孩子教育花费很多时间,但 80 后更在意拥有自己的时间。

结合这些特点,我们现在既有上门家教,也做了在线课程。

李丰:轻轻家教成立两年多,业务方向上有哪些调整?

刘常科:我们在业务方向上曾经走过一段弯路。初期,我们更多的是做信息匹配工作。然后我们尝试把交易环节放进去,但发现还不够。现在走到第三步,切入整体教学服务的各个环节,把老师在课前、课中和课后要做的所有事情,都做成可量化的数据,且对参与各方都完全透明。走到这一步,我认为才是重要且正确的。

看工业发展史,1913 年时福特汽车公司发明了流水线,工业的生产效率才得以大幅提高,但服务业一直没有经历这一步。其实,智能手机的出现,完全可以让服务业也形成一条高效生产线,各个环节都基于数据来驱动,每个角色都会产生并利用数据。

▲ 服务行业需要一条数据驱动的高效生产线。

轻轻家教现在做的,就是在底层建立服务链条中基于用户的数据驱动系统。这个开始会比较难,因为平台上的老师不是隶属于我们的全职员工。但是一旦建立起来,形成开放的共享系统,未来的发展空间就会很大。

目前轻轻家教在全国 20 个城市提供服务,每开一个城市,都需要助教去跟老师谈,把他们放到平台上,同时把他们和家长粘合到一起。这步完成之后,他们就可以在这个数据链条中运行业务了。从今年第二季度开始,我们逐步切入 K12 全科在线一对一业务。

李丰:在教育 O2O 这件事还在风口上的时候,你们接连融了几轮钱,但是到 2015 年第三季度,行业正在疯狂的时候,你又选择不再进行城市扩张。当然,这在今天来看是个正确的选择,因为在商业模式没有完全调整好的前提下扩张会烧掉更多的钱。那么回头看,你当时这么做的原因是什么?

刘常科:2014 年下半年开始,O2O 非常热,大众点评、美团、滴滴、快的,都在快速铺城市。包括投资界在内,大家都主张暂时不要考虑盈利,先把规模做起来,整体都在大规模实行补贴。我们的两个竞争对手也在这样做。

考虑到个体老师平台化生存的基础是在这个平台上建立个人信用体系,当年 6、7 月份时,我们尝试做了一些补贴,想要达到冷启动的目的。但我们内心对这件事情始终有纠结、有挣扎,总感觉这样做价值不大。

对教育机构而言,大家更应该关注的是「质」,而不是「量」。这一点和其他行业不太一样。其他行业可以跑马圈地,有了「量」再提「质」,但教育行业提供非标准化的服务,站在消费者感知的角度来看,如果你量上来了,但是只做到了 60 分,这对学生和家长的影响都是非常巨大的。

当时我们已经在全国 10 个城市做业务了。学而思的张邦鑫很坚定地表达了他的观点:没必要迎合资本,继续做符合这个行业规律的事情。

我们后续就把补贴暂停掉了。这个决定当时做得非常困难。但这也让我们后来没有被拖垮,到今年 3 月,我们的业务收入已经能够覆盖新开城市的人工、场地费用,在线下实现了盈亏平衡。

回头看,「做正确而非容易的事情」非常难,难在你需要对未来有相对明晰的判断,然后再反过来看当下的事情、做出取舍,否则就很容易在当下被某些事情绑架掉。

李丰:2016 年 4 月,你们开始在教师获得的学费收入中收取服务费。当时有没有一些顾虑?有没有教师因为这个原因从平台上流失掉了?

刘常科:企业要生存,互联网模式常常讲「羊毛出在猪身上」,但是从学而思、新东方这些机构的经验来看,我们没看到「出在猪身上」的方法,它一定还是「出在羊身上」的。

▲ 教育行业仍遵循「羊毛出在羊身上」的模式。

我们给老师和家长提供平台服务,同时也向他们收取服务费。如果他们接受,说明我们的服务有价值,如果不接受,我们就要反省自己是不是做了正确的事。我们也提前和老师做了沟通,遵守契约精神,大部分老师看到我们信守承诺,在留存率上没有什么影响。

 

教育不是娱乐手段,

「学习」永远需要约束

李丰:在线教育之前以面向成人为主。你们现在做面向 K12 的在线教育,这块市场多长时间会起来?

刘常科:未来 2-3 年。两方面原因,一是 80 后家长比较接受在线教育,二是目前处于 K12 阶段的孩子都天然习惯多屏生活,比较适应在线教育产品。

我们总觉得只有初中生、高中生才需要补课。但其实,轻轻家教的上门家教业务和一对一的在线课程,都各有大约 50% 的学生是小学生。针对这些孩子的全科需求很快就会起来。一些在线英语口语学习的产品已经起到教育市场的作用,人们开始习惯通过在线的形式来学习。很快,在线学习数学、语文也会变得可以接受。

顺应市场发展的趋势,轻轻除了继续布局线下上门一对一全科辅导外,今年正式成立在线事业部,开始发力在线一对一全科辅导。从供给侧来看,我们积累了丰富的有信用和评价体系的教师群体,同时也建立了有效的品控体系,这将是轻轻在在线一对一个性化辅导市场竞争中的核心优势。基于这个核心优势,轻轻未来会是 K12 在线辅导的主要参与者。

李丰:「时间」是所有商业元素中唯一不具有弹性的。现在小朋友的时间被挤得越来越碎,想学的东西太多,其中还有很多没办法互联网化,比如体育项目就只能在线下。所以家长和小朋友自己就会想尽一切办法把细碎的时间利用起来。不管是直播、录播、视频,都可以达到这个目的。

刘常科:时间是战场。刚刚我们说教育有 3 个变化趋势,但其中有一点是不变的:学习还是需要激励和约束,需要一个环境,比如和老师、同学在一起,有知识传输的氛围,而这种氛围很难被搬到线上。

▲ 家教陪伴式辅导和激励的氛围,是线上教育难以复制的。

在线教育从业者确实要考虑到这一点。我始终认为不要过分强调科技的作用。「学习」是涉及人性的,它要求你突破舒适区去获取有价值的知识,这就需要激励和约束。这也是为什么这两年一些线下机构成长得非常快。我们也在想办法创造这种学习的氛围。

李丰:教育先上到线上的这部分,恰恰是从考试的角度来看不太重要的。比如英语教学,线上先起来的是口语练习。另外还有历史、作文这些基于兴趣的辅导。这些都不属于迫切需要提高考试成绩的刚性需求。但教育归根结底不是工具,也不是娱乐手段,结构化、体系化非常重要。从整个教育图谱来看,是不是其他的东西会慢慢地增加到线上来?

刘常科:中国小孩子学英语,5-8 岁会被送到迪斯尼英语培训中心这样的地方。这个年龄段孩子的家长,通常更希望孩子能有个外教环境。可一旦孩子过了 8 岁,考试压力大了,家长可能更情愿把孩子送到新东方学习。所以不论行业再怎么变化,只要还在中国的应试环境里,教育就确实需要一些系统性,并且系统某种程度上需要给学生轻微压迫感。我们没办法摆脱这一点。

 

把控供给端质量,

但好老师没有唯一标准

李丰:新东方和学而思早期都有一个特征:老师大部分是专职的,和机构签订了劳务合同,而非从学校里聘请来的兼职老师。在机构里讲课的收入几乎是老师全部收入来源,因而这些老师按照机构设立的质量标准来进行服务的意愿才比较强烈。在新东方,这个比例大概是 2/3,学而思的比例更高些。他们对于老师也就是供给端有足够的掌控能力,并在此基础上建立质量标准体系。而轻轻的平台上主要是自由职业老师,怎么建立评判体系?

刘常科:新东方、学而思这些培训机构的授课形式以班课为主。一个班 20 个孩子,老师分级评估这些孩子的学习状况、制定针对性的教学方案。在一对多的形式里,标准的教研体系很重要。我们平常说的上海中学有好老师,新东方、学而思有好老师,传统定义中的好老师也都来自于班课。

但其实,中国还有庞大的一对一教育市场。这个市场里的学生与学生间、老师与老师间都存在很大差异性。好老师不一定是合适的老师。对一个逆反心理比较强的孩子来说,如果老师采取严厉的方式,他可能马上就不干了。那这个好老师对他的性格而言就是不合适的。

▲ 一对一教育市场中,合适的老师比好的老师更重要。

张邦鑫曾经讲过,一个孩子学习好不好是 3 个维度决定的,一是学习动力,占了 40%-50%,二是学习环境,占了 20%-30%,三是学习技能,占 20%。个性化学习主要解决的是学习动力这个维度,因材施教。从怎么鼓励学生学习这个角度,很难做到有一个统一的评判老师的标准。当然,老师在教学技能上必须过关。

李丰:怎么照顾「个性化」,又同时保证「合适」作为平台?你们怎么掌控教学质量?

刘常科:选择范围大了,自然就可以找到合适的。原来传统家教的选择面非常狭窄,现在正在变得宽广。

另外,我们一直在强调「透明」。

学而思发展得那么快,恰恰是因为在起步期做对了一件事情:允许家长随堂听课,家长对老师的水平是有鉴别力的。这看起来是件小事,但其实解决了传统教育机构一直以来的一个困惑点,就是怎么监督和评测老师。特别是对小学生而言,哄孩子开心很简单,门一关老师带着做做游戏也可以,但孩子不一定能学到东西。这件事乍一看需要很高成本,学而思的教室面积比其他机构的大了一半,专门留给家长听课,但却让整个系统越来越透明、高效。

我们也试图在底层搭建一个品控体系,对老师的教学和服务的品质加以控制。课前,老师必须通过 APP 告知家长要讲的内容;上课环节,部分老师开通了家长语音在线旁听功能;课后,老师要做课堂反馈,布置作业。整个过程助教和家长都会参与,产生各种评价数据。我们一直努力通过科技、数据,让教学过程透明化,让教学和服务品质可控。

很多人把我们看成是教育服务机构,但其实我认为我们是一家数据科技公司。目前,我们有一百多位优秀的产品技术人员,主要来自于大众点评、携程网等互联网企业。

目前,我们的产品技术团队和全国其他教育培训机构比起来都处于领先水平,可能没有新东方跟好未来强,但我们是专注在做一件事情,他们的技术团队可能做很多事情,这一点是让我们非常自豪的一件事情。轻轻现在完全是一家基于科技、基于数据去驱动的企业,它绝对不同于传统的线下机构。而且正因为此,我们的发展速度才可以这么快。

李丰:这和 20 多年前新东方刚刚成立时的状况有些相似。1993 年,培训行业允许民办。新东方当时做了一件事情:在课程进度到达 80% 时,让学生给老师打分。我那时在新东方学 GRE,也给老师打过分。后来到 1999 年、2000 年,我自己在新东方当老师时,才知道这个分数决定了我当期收入的 25% 和下一期的排课多少,也就决定了我的总收入规模。现在这已经变成是行业惯例。

老师的收入取决于学生的评价,这是很大的转折。之前整个社会的尊师观念很重。老师没有服务意识,也从来没有按照服务的方式进行过培训。打分这件事,第一次把教学质量监督拿到台面上来。老师才开始有意识,觉得自己需要得到学生的认可,而不是只讲自己想讲的。

在老师已经成为服务业典型代表的基础上,平台机制能否更好的让老师的价值得以延续,就变得很重要。换句话说,就是有积累的评价体系,让「我是不是一个好老师」这件事情变得更有意义。口碑,对教师继续从事这个职业有很大的推进作用。

刘常科:现在在 80 后家长的意识里,请老师上课就是在购买一项服务,购买服务就需要有选择权,而且能够掌控质量。我们明显感觉到,2015 年以前,很多家长的需求意识还没有这么强烈。但现在,消费习惯改变的非常快。大部分家长自然而然地就觉得应该是请老师上门教课,而不是把孩子送到机构学习。

现在这个趋势越来越明显。从数据上看,我们今年的扩城速度很快,有时候同时开五个新城市,月环比增长 15%-20%。这个成绩对于传统教育机构来讲是难以想象的。

 

为自由职业者搭建基础设施

李丰:2000 年初时,大家还不认为民办培训机构教师是年轻人可以长期从事的职业。经过这十多来年的发展,把培训机构教师纳入职业生涯规划的群体越来越大,逐渐成为一种职业选择。你的商业模式基本建立在自由职业教师群体规模不断扩大的基础上。这个趋势判断是怎么得出来的?

刘常科:我们上架(对消费者展示出来)的老师数量达到了 1 万余名。现在中国真正拥有超过 1 万名老师的教育机构不超过 5 个。现在每个月还不断有几千名老师在我们平台上提交申请。

这些老师已经完全适应了平台化生存。表现一是他们越来越看重在平台上积累信用。有些老师课程被我们下架了,他会不断找我们申诉,说是某个学生因为种种原因不需要他的指导了,不能下架他的课程。表现二是大部分老师其实都不擅长和家长沟通,他们希望平台能够承担沟通的职责,这样省了他很多心思,他只需要专心做好教学就可以了。

李丰:我们在美国看 WeWork 的时候,发现它的出现有一些特殊的历史原因。金融危机之后,纽约大量的黄金地带空置招租,大家也想用比较便宜的价格、或者说用租金分享的形式来租用,这才有了 WeWork 的机会。现在 WeWork 里三分之一的人是自由职业者,这些人虽然可以在家办公,但更希望能有个和世界打交道的方式。WeWork 里有各种各样的办公设施,也能提供跟其他人交叉合作的机会。共享办公空间对这些人来说就相当于是一个平台,一项基础设施。

自由职业者现在大概占美国劳动力的 40%。在中国,未来 5 年这个比例也会上升的非常快。原因一是收入提升,导致大家都想追求更自由的生活;二是社会进步带来的分工细化,一个人所承载的明确的职业服务或技能,从整体里切割出来。这时,基础设施就很有用。

这就像是微信公众号的出现,让很多记者可以独立谋生了。只要内容写得好,广告就会找上门来,发行这个问题就被解决掉了。也就是说,记者的写作技能能够被抽象出来,只要社会上下两方面的基础设施准备好。

▲ 自由职业者比例上升,完善基础设施很有意义。

刘常科:是的。医生脱离医院很难执业,因为这个职业对设备的要求很高,但老师就完全是一个人,其他的牵绊很少,所以很容易形成自由职业群体。

这些年,教育培训机构培养了大批自由职业老师。同时高校里也有很多学生在读大学期间做家教,他们毕业后本来可以找份工作,但觉得家教这份职业不错,也成了自由职业老师。另外我相信,由于待遇问题,很多公办学校的老师慢慢也会自己出来发展。

我们想做的就是在未来的哑铃型结构里,成为自由职业教师这一端非常重要的平台。

我们的模式完全基于移动互联网,充分利用共享经济,共享场地、共享老师,降低成本。传统机构扩张起来要租地、要招人,然而场地星期一到星期五都空着,只有周末才有人来上课,人员也有闲置。这给管理带来非常大的压力。我们的助教周一到周五工作,周末做一些家访。管理难度比线下传统机构低很多。这也是轻轻家教可以快速发展的重要原因。

对谈现场 15 分钟精剪视频在此,点击收看:

 

 

 

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